Presedintele de onoare al Uniunii Nationale pentru Progresul Romaniei (UNPR), Cristian Diaconescu, a declarat, vineri, dupa o intalnire cu reprezentantii FMI, CE si BM, ca reprezentantii Fondului au agreat posibilitatea acordarii diferentiate a subventiei pentru energia electrica, in functie de venit, relateaza Mediafax.

Diaconescu a afirmat ca reprezentantii Fondului Monetar International au agreat ideea unui sistem de reglementare diferentiata a subventiei la energia electrica pentru consumatorii casnici, in functie de venit.

Reglementarea vizeaza, potrivit lui Diaconescu, consumatorii vulnerabili. El a precizat ca UNPR va initia un proiect de lege pentru diferentierea subventiei.

“Cei de la FMI ar agrea o varianta, transparenta, care sa nu duca la distorsionarea pietei si cu respectarea reglementarilor concurentei, de acordare a subventiei la energie pentru categoriile defavorizate in asa fel incat cei bogati, cu venituri mari si care, cum au spus ei, isi incalzesc piscinele cu energie electrica, sa plateasca mai mult decat cei cu venituri modeste”, a afirmat presedintele de onoare al UNPR.

Diaconescu a mai mentionat ca un alt punct al discutiilor cu reprezentantii FMI, Bancii Mondiale si Comisiei Europene a fost legat de cresterea gradului de absorbtie a fondurilor europene.

“Avem o clara lipsa de performanta, atat la nivel local, cat si la nivel central. Este o situatie pe care trebuie sa ne-o asumam si, daca suntem seriosi, trebuie sa avem raspunsuri clare la aceasta problema”, a declarat el.

Presedintele UNPR, Marian Sarbu, a afirmat ca discutia cu reprezentantii organismelor financiare internationale a confirmat faptul ca UNPR a luat “decizia corecta” de a asigura stabilitatea politica prin mentinerea acordului de guvernare cu PDL si UDMR.

“Am vrut sa auzim o parere personala a reprezentantilor celor trei organisme, iar raspunsul nu a mai fost unul diplomatic, care sa ocoleasca tema. M-am bucurat sa aud ca exista o confirmare ca acest partid a luat o decizie corecta cand a decis sa contribuie la stabilitatea politica, aceasta fiind baza pentru iesirea din recesiune si perspectiva de crestere economica pentru 2011 cu 1,5%-1,8% si pentru 2012 cu 3,5%-4%”, a declarat Sarbu.

El a spus ca, pe aceste estimari optimiste ale FMI, se poate lua in calcul revenirea salariilor bugetarilor, incepand cu 2012, la nivelul anterior diminuarii cu 25%, precum si majorarea valorii punctului de pensie cel putin cu rata inflatiei.

“Laitmotivul discutiilor a fost ca Romania a trecut de perioada cea mai grea si a fost o confirmare ca UNPR a facut o optiune corecta pentru Romania, iar urmatorul an si jumatate va consolida aceasta decizie. Sper ca Guvernul sa gestioneze masurile economice viitoare cu intelepciune si cu o mai mare capacitate de explicare si exprimare care este logica acestor masuri”, a mai afirmat Sarbu.

FMI amana discutia despre reducerea CAS-ului

Mihai Tanasescu, reprezentantul Romaniei la FMI a anuntat ca Fondul Monetar International amana discutia despre reducerea CAS-ului pentru urmatoarea runda de negociere, care va avea loc peste trei luni, chiar daca specialistii sai sustin ca economia Romaniei va creste cu peste 1,5% anul acesta.

Mihai Tanasescu crede ca, in privinta tintei de deficit bugetar, Romania are toate sansele sa se incadreze in limita stabilita anul acesta, adica 4,4% din PIB.

“Este important ca masurile care au fost luate anul trecut incep sa-si produca efectele si desigur sa consolideze deficitul fiscal pentru anul urmator la 3% asa cum am anticipat data trecuta”, a declarat reprezentantul Romaniei la FMI.

sursa . dailybusiness.ro

Analiza situatiei existente

O situatie tipica intr-o firma mica de productie presupune existenta unor produse sau servicii bune din punct de vedere tehnic si livrate la timp. Clientii sunt satisfacuti, iar productivitatea este in jur de sau peste media ramurii. Cu toate acestea, dupa o dezvoltare mare in primii ani de functionare, profitabilitatea ajunge la un nivel inacceptabil.

Realitatea este ca nimeni nu stie sigur ce produse aduc si ce produse cheltuiesc bani. Pentru a determina “adevaratul” cost aveti nevoie de un nou sistem de calculatie.

Strategia de reducere a costurilor

Punctul de pornire in conturarea metodei ABC il reprezinta cercetarile realizate de General Electric care au demonstrat ca majoritatea cheltuielilor indirecte isi au originea inca din faza de conceptie a produsului. In perioada 70-80, cercetatorii americani (Cooper, Kaplan, Porter si Miller) si francezii (Mevellec, Lebas, Lorino) au dezvoltat metoda ABC in versiunea ei actuala, numind-o “o solutie rationala de repartizare a consumurilor pe: produse, operatiuni, canale de distributie, zone de desfacere”.

Conceptul metodei porneste de la ideea ca nu produsele sunt cele care consuma resurse, ci activitatile. Dupa aparitia contabilitatii pe activitati, s-a descoperit ca metodologia calculatiei traditionale a cheltuielilor poate crea diferente semnificative in costurile produselor finale. Acestea vin, spun specialistii, din maniera de alocare a cheltuielilor, practicata de contabilitatea traditionala. Diferenta in repartizarea costurilor poate obtura pretul final al iesirilor si, de asemenea, poate conduce la decizii eronate de management, mai spun promotorii acestei metodologii aplicate astazi in special de marile companii atente la orice posibilitate de reducere si control al costurilor.

Economiseste 97% din timpul alocat activitatilor complementare desfasurate in cadrul departamentului contabilitate - financiar!

Schema de repartizare a cheltuielilor conform metodologiei ABC

Exemplul comparativ de determinare a costurilor ia in calcul productia unei intreprinderi care realizeaza doua produse: A si B. Mai jos sunt prezentate productia, pretul de vanzare si costurile intreprinderii.

Productia medie  Pret de vanzare unitar     Cost unitar
Produs A:       200 unitati                     125 euro                      110 euro
Produs B:       800 unitati                       18 euro                        20 euro

Managementul companiei este preocupat de costul produsului B, care depaseste valoarea pretului mediu al pietei, ceea ce il face necompetitiv.

Inainte de luarea deciziei finale, a fost formulata o cerere de analiza mai detaliata, utilizand metodologia mai noua a sistemului ABC pentru determinarea costurilor si de comparare a rezultatelor obtinute cu cele date de metodele traditionale.

In acest sens, au fost colectate urmatoarele informatii suplimentare:

Costuri directe:
Produs A: 100 euro pe unitate
Produs B: 10 euro pe unitate

Cheltuieli generale: Departament “Aprovizionare”: Numar comenzi 10.000, Cost anual comenzi: 10.000 euro

Comenzi necesare unei unitati de produs A: 30
Comenzi necesare unei unitati de produs B: 5

Exemplu de repartizare a costurilor

Metodele traditionale de calculatie
Total cheltuieli generale / total productie = valoare cheltuieli pe unitate de produs
10.000 euro / 1.000 euro = 10 euro
Demers ABC
Cost anual comenzi / numar comenzi = cost unitar pe comanda
10.000 euro/10.000 euro = 1 euro numar de comenzi pe produs (A sau B) x cost unitar pe comanda = total cost pe unitate de produs
Produs A: 30 x 1 euro = 30 euro
Produs B: 5 x 1 euro = 5 euro

Costul unitar total pe unitate de produs

Metodele traditionale de calculatie
Cost direct + cost indirect = cost unitar total
Produs A: 100 euro + 10 euro = 110 euro
Produs B: 10 euro + 10 euro = 20 euro
Demers ABC
Cost direct + cost indirect = cost unitar total
Produs A: 100 euro + 30 euro = 130 euro
Produs B: 10 euro + 5 euro = 15 euro

Analizand cele doua seturi de rezultate, managementul intreprinderii poate remarca diferenta dintre rezultatele oferite de cele doua abordari: ABC si sistemul intern utilizat.

Produs A Produs B
Traditional                  110 euro                          20 euro
ABC                           130 euro                         15 euro
Diferenta                    +18%                             -25%

Cand costurile sunt repartizate asupra activitatilor desfasurate, produsul A este mai costisitor cu 18% decat se credea initial; cum pretul pietei este 125 euro, iar costul sau 130 euro, nu este competitiv.

Produsul B este competitiv si trebuie pastrat in portofoliul de produse fabricate de intreprindere (pret de vanzare: 18 euro; cost: 15 euro). Daca managementul companiei ar decide excluderea produsului B, asa cum se propusese initial, si, prin urmare, eliminarea costurilor generate de acesta, toata atentia s-ar indrepta asupra costurilor produsului A, ramas in fabricatie. S-a observat ca departamentul “Aprovizionare” nu ar fi putut reduce repede costurile, asa cum ar fi considerat managementul societatii.

Pretul pentru produsul A s-ar fi situat tot in jur de 130 euro, ceea ce l-ar fi facut imposibil de vandut. Daca managementul si-ar fonda alegerea pe noua analiza oferita prin sistemul ABC, atunci produsul A ar trebui sa fie eliminat.

Odata luata aceasta decizie, rezultatele n-ar intarzia sa se faca simtite. Acest exemplu simplificat demonstreaza ca metodele traditionale de repartizare a cheltuielilor generale direct asupra produselor finale pot conduce la exagerarea sau minimizarea adevaratelor valori ale costurilor inregistrate atunci cand se analizeaza modul intern de formare a costurilor.

Chiar daca exemplul a fost simplificat in scop demonstrativ, el constituie fara indoiala o reprezentare precisa a modului in care un demers ABC repartizeaza mult mai corect costurile, cu mai putine alocari si repartizari arbitrare intalnite, de regula, la procedurile traditionale de determinare si gestiune a costurilor. Se poate concluziona ca determinarea pe baza de activitati a costurilor confera o mai mare acuratete costurilor produselor finale ale unei organizatii prin atribuirea cheltuielilor indirecte (generale) activitatilor desfasurate pentru producerea iesirilor respective decat prin alocare a acestor cheltuieli. (exemplu furnizat de lect. univ. drd. Liana Anica-Popa).

Avantajele sistemului:
- serveste deciziilor de management in special in ceea ce priveste alocarea resurselor;
- urmarirea costurilor pe fiecare activitate si asigurarea corectitudinii datelor privind aceste costuri;
- repartizarea optima a resurselor disponibile in cadrul firmei;
- cresterea eficientei in planificarea bugetata;
- administrarea costurilor indirecte de productie pe baza urmaririi lor, si nu pe baza repartizarii lor, ci conform relatiei cauza-efect;
- responsabilizarea decidentilor privind nivelul cheltuielilor, in special pentru activitatile de sustinere;
- stapanire mai buna a costurilor de lansare a produselor noi sau a celor referitoare la modificarile produselor existente.

Actionati ACUM!
Metoda ABC vizeaza, pe de o parte, calculul si analiza costurilor, iar pe de cealalta parte, poate fi privita ca un instrument de masura a performantelor intreprinderii.

De aceea, nu ezitati sa va consultati cu directorul financiar, respectiv contabilul-sef pentru a le solicita sa va ofere un raport asupra a ceea ce ar insemna implementarea metodei in compania dumneavoastra. Abia cand aveti in fata toate datele privind timpul de implementare si resursele pe care va trebui sa le alocati acestui efort puteti lua o decizie. Nu uitati, insa, ca gestiunea costurilor este o problema mereu in actualitate si tot mai multe companii recurg la solutii contabile complementare pentru a obtine maximum de eficienta pe piata.

sursa : manager.ro

Rezultatele sondajului realizat de Cult Market Research, pentru Consiliul National al IMM-urilor arata ca 35% din cauzele scaderii afacerilor apartin statului, 25% mediului politic instabil, 22% bancilor si doar 18% crizei mondiale.

Aproape 42% din companiile care au participat la realizarea studiului considera ca anul acesta vor inregistra rezultate cu mult mai proaste decat in 2008. Profituri mai mari sunt estimate de doar 17% dintre societati.

Studiul arata si ca firmele au avut cel mai mult de suferit de pe urma impozitului minim.

Oamenii de afaceri din România îşi fac planuri pe 2010 fără să ţină cont de cine iese preşedinte. Se gândesc însă la Guvern, pe care şi l-ar dori serios şi stabil pentru că vor un climat economic în care ţara să poată funcţiona.

Managerii din România afirmă că nu sunt impresionaţi de promisiunile fiscale ale celor doi candidaţi care se vor confrunta în turul decisiv al prezidenţialelor. Ei consideră că pentru un business solid, primul partener trebuie să fie clientul nu mediul politic.

“Din punctul acesta de vedere piaţa şi clienţii ne determină planul de afaceri. În fiecare ţară este important să lucrăm cu politicul, dar clienţii companiei noastre sunt globali”, spune Valentin Deac, director executiv R&D Nokia România.

Afaceriştii sunt de părere că oricare candidat care va ocupa postul de preşedinte trebuie să facă în aşa fel încât să relanseze economia şi să stimuleze mediul de afaceri.

“Ne dorim un mediu de afaceri cât mai stabil şi, bineînţeles, o economie care să-şi revină pentu că asta neva ajuta pe toţi”, a spus Ştefan Teodorescu, director de marketing Fabryo.

Oamenii de afaceri sunt de părere că în 2010 nu trebuie să crească taxele şi impozitele, pentru ca o majorare ar putea avea consecinţe dezastruoase.

Jurnalistii de la BusinessWeek au alcatuit o lista cu 10 lucruri pe care sa nu le spui niciodata unui angajat la concediere. In caz contrar, acestea ar putea infuria angajatul si l-ar putea determina sa dea in judecata compania, pentru a verifica daca exista un motiv serios de concediere.

Conceptul liderului charismatic e controversat. Pe de o parte, ideea ca liderii trebuie sa fie charismatici e luata drept buna, pe de alta, insa, ei sunt confundati cu vedete narcisiste, indragostiti de ei insisi, personalitati mai largi decat viata, cum spun englezii. Eu cred ca e mare nevoie de lideri charismatici, si de charisma in general. Si am sa explic de ce.

Am sa incep cu o remarca foarte buna a lui Gabriel Liiceanu. Noi, romanii, nu ar trebui sa folosim termenul de leadership, pentru ca avem unul romanesc mult mai adecvat, si anume conducere. Cuvantul vine de la latinescul con-ducere, a purta cu sine. E perfect. Daca admitem ca leadershipul este despre capacitatea de a atrage alti oameni, de a-i face sa te urmeze, atunci aceasta abilitate (sau talent, daca sunteti mai degraba de parerea ca este innascut, nu facut) are doua componente esentiale: o viziune atragatoare, credibila, despre viitor si capacitatea de a o comunica, de a o “vinde” celorlalti. Aceasta din urma capacitate nu e un atribut rational, pentru ca fenomenul de a atrage pe altii (sau de a fi atras, daca-l privim de pe cealalta parte) nu e unul rational ci pur emotional.

Din ratiuni care se pierd in negura preistoriei, ceea ce ne atrage la conducatori e capacitatea lor de a fi in acelasi timp si impreuna cu noi si in afara noastra, mai buni decat noi. Asta e platforma pe care se construieste atractia lor: o platforma de valori comune. Pe ea se ridica puterea de a ne face sa traim intens viziunea lor de viitor.

Acest talent are la baza povestirea. Iisus a fost un mare conducator nu pentru ca s-a priceput sa faca Power Point-uri bune si clare, cu bulete putine si citibile, in fonta de 24, ci pentru ca a spus niste memorabile povesti. Mantuitorul nu a raspuns niciodata direct, pe puncte, la obiect, KISS si SMART la o intrebare. Dimpotriva. A raspuns extensiv, dezlanat, usor ambiguu, cu talc si intelepciune, lasandu-ti povara propriei concluzii de cele mai multe ori. Le numim parabole si numim chiar (usor peiorativ) astfel de raspunsuri: “imi raspunzi in parabole”. In mod ciudat si contra-productiv, mediul de afaceri le considera o pierdere de timp. Un fiu de tamplar din Galileea a schimbat lumea cu ele. O fi ceva…

“Bine -veti spune- dar noi nu vrem sa schimbam lumea, ci doar sa vindem niste bere”. E, deci, importanta charisma la serviciu? Da, e, imens de importanta, din toate motivele de mai sus. Pentru ca aceasta calitate de con-ducere e imens de importanta in organizatiile moderne.

Motivul pentru care e importanta este ca esenta succesului in organizatiile de azi, Sfantul Graal, daca vreti, al conducerii oamenilor, este ceea ce noi numim “efortul discretionar”. Orice organizatie, macar pe jumatate decenta, stie deja sa obtina tot ce se poate obtine de la oameni prin mecansimul simplu (chiar simplist) al batului si al morcovului. Nu mai e nici un secret aici, nici o reusita si nici un diferentiator.

Problema e ca mecanismele coercitive duc la rezultate minimale, adica, in cel mai bun caz, la cele programate, care prin definitie nu pot fi decat mediocre. (Nu poti obtine altceva decat rezultate mediocre cu un sistem bazat pe represiune, pentru ca el trebuie sa permita existenta oamenilor normali. Daca nu incurajezi si performanta lor, atunci toti devin demotivati si nu mai obtii nimic. Sistemul, deci, e programat sa incurajeze media, mediocritatea). In plus, un astfel de sistem obtine in cel mai bun caz rezultatele pentru care e programat (sau, de regula, o fractie a lor).

Problema e ca, in lumea moderna, capacitatea unei entitati reduse numeric si departe de realitate, aflata la varf, de a intelege si decoda semnalele venite din realitatea din teren, de a analiza implicatiile lor si apoi de a proiecta si a desfasura o strategie potrivita e mult mai mica decat viteza cu care aceeasi realitate se schimba. Ca atare o organizatie condusa coercitiv va suferi in lumea de azi de sindromul “too little, too late”. Nu in ultimul rand, coercitia inhiba creativitatea la fel ca si initiativa. De aici nevoia de con-ducatori care sa insufleteasca oamenii fara a-i constrange, care sa elibereze dar si sa alinieze energiile lor creatoare la un scop comun. Pe cale de consecinta, deci, si nevoia de charisma.

Pana acum zece, douazeci de ani se credea ca leadership-ul este necesar catorva conducatori de la varf. Restul se pot descurca foarte bine cu elementele clasice ale managementului: prevedere-planificare-comanda-coordonare-control. In organizatiile moderne, insa, in care angajamentul individual devine indispensabil, e nevoie de calitati de con-ducator la orice nivel, chiar de la nivelul de supervizori. Iar conducerea nu se poate dispensa de un oarecare nivel de charisma. Nu confundati insa, charisma cu vedetismul flamboaiant.

Charismaticii sunt iubiti si urmati. Vedetele sunt dispretuite si rejectate. Charisma nu e un fel de sarm frivol si cam flusturatic de filfizoni fara baza reala, asa cum pare sa fie inteleasa de multi oameni. Ea e calitatea de a fi aproape de cei din jur, de a empatiza cu emotiile lor si de a-i face sa rezoneze la mesajele tale. Oamenii charismatici sunt autentici, indrazneti, echilibrati, umani, calzi, provocatori, speciali. E o mare bucurie sa fii in preajma lor.

Publicatia projectsmart.co.uk a realizat o lista a celor mai importante calitati pe care trebuie sa le intruneasca un manager de proiect, lista realizata in urma studiilor efectuate de compania ESI International, lider mondial in organizarea de trainere pentru manageri.

Inspira o viziune comuna

Un manager de succes trebuie sa stabileasca gradul de eficienta a viziunii sale. Dupa impartasirea acesteia fiecarui membru al echipei si asigurarea coerentei intre viziunea manageriala si cea a subalternilor, exista cateva chei de evaluare pentru o viziune eficienta. Ea trebuie sa inspire, sa fie clara, sa provoace la excelenta. O viziune eficienta care are sens in activitatea profesionala si e realista pe piata, este asemenea unui turn de control cand contextele sunt in continua schimbare. O viziune clara le va oferi subalternilor posibilitatea de a simti ca au in mod real un rol in proiect si le permite sa experimenteze viziunea manageriala in felul lor.

Bun comunicator

Capacitatea de a comunica cu oamenii pe toate nivelurile este considerat al doilea cel mai important lucru pentru managerii de proiect, dar si pentru membrii echipei. Managementul de proiect implica o comunicare eficienta despre obiective, responsabilitate, performanta, asteptari si feedback. Managerul trebuie sa fie deschis fata de angajatii si colegii sai, iar daca organi­zatia este transparenta, oamenii vor putea intelege care este rolul lor si ce li se pregateste in viitor si vor sti ca performanta in execu­tarea sarcinilor le este masurata si evaluata. Daca nu exista aceasta comunicare, angajatii vor face presupuneri, vor da interpretari personale diferitelor situatii si relatii din organizatie si vor avea propria intelegere a starii de lucruri in locul mesajului clar care ar putea veni chiar de la varful organizatiei. Chiar si atunci cand e vorba de piata si de concurenta, este important ca toata lumea din organizatie – de la proaspatul angajat pana la seniori – sa inteleaga care sunt obiectivele si care sunt pericolele care ameninta atingerea lor. Toate acestea nu pot fi obtinute daca managerul evita sa comunice cu angajatii.

Integru

Managerii nu trebuie sa uite niciodata ca ceea ce cantareste cel mai mult in fata subalternilor sai sunt faptele, nu vorbele. Increderea este cea care creaza relatiile. Managerul nu isi poate schimba punctul de vedere in functie de persoana care a intrat ultima in biroul sau si trebuie sa-si cantareasca toate informatiile. De asemenea, trebuie sa-si pastreze cuvantul dat. Daca stabileste reguli si termene limita, managerul ar trebui sa fie primul care le respecta.

Entuziast

Numanui nu ii place sa lucreze cu un pesimist, cu atat mai mult daca acesta este chiar managerul de proiect. Pentru a fi productivi, oamenii trebuie sa lucreze cu entuziasm. Pentru a atinge acest lucru, managerul ar trebui sa stabileasca o competivitate creativa intre membri echipei, nu demoralizanta. Subalternii tind sa urmeze persoanele optimiste, care adopta strategia “putem realiza!” si le evita constant pe cele care le ofere 200 de motive pentru care un lucru nu poate fi facut. Entuziasmul este contagios, iar liderii de succes stiu acest lucru.

Capabil de a delega responsabilitati

Un model de manager eficient nu deleaga sarcini, ci responsabilitati si autoritate. Delegarea de responsabilitati presupune transferul de atributii si competente catre echipa pentru a atinge anumite performante. Delegarea de autoritate presupune transferul catre persoana delegata a dreptului de a decide fara ca managerul sa intervina. A fi un manager eficient inseamna sa imbunatatesti permanent performanta, sa diminuezi stresul pentru obtinerea ei si sa mentii o satisfactie profesionala crescuta in randul angajatilor tai.

Isi pastreaza calmul in momente tensionate

O afacere nu mai este o serie de predictii logice a ceea ce urmeaza sa se intample. CRiza financiara a provocat o serie de schimbari simultane in domeniile economic, finanicar si tehnologic. Managerul de proiect trebuie sa stie sa infrunte cu calm haosul, sa imbratiseze cu entuziasm schimbarea si sa conduca echipa prin toate schimbarile care vor aparea in cale.

Pe langa toate aceste calitati, un manager trebuie sa dea dovada de o foarte buna pregatire teoretica si o cultura generala solida. Din acest motiv, cursurile de specializare trebuie privite cu mare interes fiind de un real ajutor pentru evolutia profesionala cat si personala a acestora.